案例：怎么样把公司做小，做轻？
案例1
笔者多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商，在十几年前，夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识，从白手起家，到几年前销售大约在1个亿大的规模，在当地的经销商行业里，也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近15多家。
前不久，有幸又一次接触到了这个经销商大咖，问起情况，还是那些品牌，基本上没有大的变化，其中和经销商在聊天的过程中，得知，生意也不好过，各项费用增加，非但销售额没有增加，反而利润在下降。
竟然已经到达难以支撑的地步！不仅使笔者在思考一个问题，求大求全的经营思路，在当下市场环境里，经销商到底还适不适合？
贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。
殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目前众多经销商面临的困境。
在当前的市场环境里，经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
案例2
“聚焦”这个词，最近比较热，很多人都认可，可是当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中，做到的确实不多。
一个多年的经销商好友，主要代理经营散货类别的产品，在这个领域中，在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话，问我某大品牌可不可以做，厂家业务员来了好几次，给出的代理条件也相当优惠。
我当时给的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个经销商本身实际情况而言，因为渠道和操作经验，销售团队，等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。
如是，品项不是扩张而是收缩。最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，经销商的精力也减小了很多，可以专注的在某一个产品领域。
但是我这位经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始，反目为仇终！”
鉴于以上两个案例，我们来看2019年的生意到底怎么样把公司做小，把利润做大！
1重人才，轻资产
无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。
对于经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。
有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。
2重效率，轻销量
小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争对手好一点，配送（售后）速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小公司才能生存的更好。
3重服务，轻扩张
当今的家具经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重过剩，经销商和消费者现在其实并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。
现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。
实际上，也就是说，经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
4降低费用开销
现今的家具业，毛利低，想赚多点钱往往要靠跑量，而销量上升同时，各种费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象；
这个时候就是要注意降低费用开销了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。 物流上主要是控制好车辆开销，物流线路的合理规划也会很大程度上降低油费，先从这两方面入手看有无改进的地方。
把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；
以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。（来源：家具产业）
